15/04/2020

Cómo demostrar el propósito corporativo en tiempos de coronavirus.

Las empresas podrán definir su conducta al responder al drama COVID-19, o serán definidas por él. Aquí se explica cómo estructurarse para enfrentar el desafío.

¿Cuál debería ser el propósito de una empresa cuando el objetivo de tantos, en este momento, es sobrevivir? Durante años, los ejecutivos más sofisticados han tratado de encontrar un punto medio entre la necesidad de maximizar las ganancias en nombre de sus accionistas y su deseo de encontrar un propósito centrado en los temas de medio ambiente, responsabilidad social y gobernanza (ESG) en el nombre una amplia gama de segmentos involucrados en su negocio, incluidos clientes, empleados y comunidades. Pero de repente, apareció COVID-19. Con empresas grandes y pequeñas que cierran sus puertas y millones de personas que se retiran por aislamiento forzado, la magnitud de la crisis del coronavirus enfrenta a los líderes corporativos con el desafío económico más importante de sus vidas. Y, como si eso fuera poco, también les exige un momento de introspección existencial: ¿qué define el propósito de su empresa? ¿Cuál es su razón principal para existir y su impacto en el mundo?

En salas de reuniones reales y virtuales, los temas fundamentales y urgentes están sobre la mesa. ¿Cuánto durará todo esto? ¿Cómo vamos a pagar a los empleados con licencia? ¿Qué están haciendo nuestros compañeros? ¿Qué debemos hacer primero? Las empresas globales nunca han tenido tanto poder como hoy para aprovechar su escala y beneficiar a la sociedad en un momento de crisis global. E, igualmente, las acciones y comportamientos de los ejecutivos nunca han sido tan intensamente el foco de atención. En tiempos de crisis, la expectativa estándar es que las empresas deben retirarse y centrarse en los fundamentos financieros. De hecho, muchos CEOs se ven obligados a tomar medidas defensivas para proteger sus negocios. Pero en esta crisis, las necesidades de los involucrados son tan graves que la oportunidad para que las empresas dejen una marca indeleble en términos de propósito, empatía y apoyo humano es mayor que nunca.

Las lecciones del pasado llaman la atención y sirven de advertencia. Durante una situación que se parece más a un campo de batalla, las palabras e imágenes de líderes de guerras pasadas resuenan en nuestras conciencias como íconos de resiliencia y preocupación por las personas. En períodos anteriores, cuando hubo un shock económico, las acciones de los ejecutivos, tanto buenas como malas, se convirtieron en parte de las historias de las empresas y en las percepciones falsas que persistieron durante muchos, muchos años. Del mismo modo, las decisiones tomadas durante esta crisis definirán la identidad de las empresas y contarán una historia que dejará huellas, que perdurará en el tiempo incluso después de que COVID-19 ya no sea una amenaza.

En esta crisis, los ejecutivos elegirán mantenerse al margen o involucrarse, y aquellos que lo hagan deben elegir liderar o seguir a otros. Quienes hayan creado y fomentado cuidadosamente un sentido de propósito en sus empresas encontrarán una base y un conjunto de valores capaces de guiar acciones fundamentales y decisivas. Para otros, este momento puede representar los primeros pasos para definir deliberadamente su propósito corporativo. ¿Es este el momento en que las compañías con propósito demuestran cómo usar sus ganancias para bien o muestran cómo todo lo que una compañía puede hacer para bien? Cuando las salas de reuniones se convierten en centros de comando de guerra, algunos principios pueden ayudar a guiar a los ejecutivos a definir un curso de acción fundamental y construir un sentido de identidad y un propósito poderoso, que durará mucho después de que esta crisis inmediata haya terminado derrotado.

Comprenda cuán severas son las necesidades actuales de las personas involucradas en su negocio

Analice exactamente lo que está en juego para sus empleados, sus comunidades, sus clientes, sus socios y los dueños de sus negocios. Todos estos grupos tendrán necesidades urgentes, crecientes y continuas. Algunas de estas necesidades serán nuevas y requerirán soluciones creativas. Escuche atentamente a las partes interesadas mejor posicionadas para ser informantes. Entre los minoristas de alimentos, por ejemplo, las necesidades de los empleados y clientes, así como el servicio a la sociedad en general, suelen estar por delante y en el centro de todo. Aun así, a medida que la crisis se intensificó, surgieron informes de minoristas en este segmento que elevaron los precios de sus productos. Otros, como el minorista canadiense de alimentos Loblaws, actuaron rápidamente: con la expansión de las medidas de distancia física, la compañía comenzó a abrir sus tiendas antes para los clientes mayores, aumentó la remuneración de los empleados de primera línea y se comprometió a mantener precios al mismo nivel previo a la pandemia.

También es importante estar preparado para las tensiones a medida que surgen más y más compensaciones entre los grupos de partes interesadas, cada uno con sus necesidades específicas. Por ejemplo, aumentar los salarios de los empleados de primera línea puede crear la necesidad de reducir los pagos a los proveedores. Para los minoristas y los servicios de entrega, cerrar temporalmente los centros de distribución para mantener a los empleados seguros puede significar plazos de entrega más largos para las entregas a los clientes.

Haz uso de tus fortalezas más importantes

¿Cuáles son las fortalezas que tiene su empresa y que se pueden utilizar para hacer una mayor diferencia en este momento para los segmentos involucrados en su negocio? Una situación financiera sólida puede ser la forma de apoyar a los empleados durante la crisis. Se puede emplear una red logística única para brindar ayuda a las personas necesitadas. Una planta puede cambiar su formato de producción para producir y entregar suministros médicos urgentes. Resista la tentación de hacer todo usted mismo. Colabore estrechamente con su ecosistema de proveedores y clientes; es posible que puedan identificar fortalezas que ni siquiera sabía que tenía.

Tanto grandes organizações como pequenos negócios estão se adaptando e reestruturando suas habilidades para responder à crise: uma boutique de vestidos de noiva em Nova York reagiu ao adiamento de suas encomendas produzindo máscaras de proteção para o pessoal da saúde, enquanto os fabricantes franceses de perfume se reestruturaram para produzir álcool gel para mãos. Fabricantes de peças automotivas e montadoras adaptaram suas linhas de produção para montar ventiladores pulmonares. Lições aprendidas no passado podem ajudar a pensar soluções criativas: em 2010, quando a zona rural da Tanzânia precisou de insumos médicos urgentes, a Coca-Cola usou seu vasto sistema capilarizado de entregas, capaz de chegar às áreas mais distantes, para reduzir os prazos de entrega de 30 para cinco dias. Participar da esfera pública no calor de uma crise pode fazer surgir sinergias impressionantes e soluções criativas que permanecerão válidas por muito tempo.

Colabore estrechamente con su ecosistema de proveedores y clientes; es posible que puedan identificar fortalezas que ni siquiera sabía que tenía.

Enfrenta tus decisiones a la luz de tu propósito

En tiempos de gran incertidumbre, use su intuición para cuestionar sus decisiones en comparación con sus valores como líder y como organización. ¿Están sus elecciones alineadas con su identidad? Todo lo que hagas ahora será analizado cuando el polvo se asiente. ¿Se percibirán sus acciones e identidad como consistentes?

Comunique claramente no solo sus decisiones, sino también su justificación, así como las compensaciones que ha considerado. ¿Eres capaz de explicar tus decisiones al más escéptico? ¿Serán orgullosas las decisiones que tomaste? En el sector de servicios financieros, muchos ejecutivos bancarios informan que la pérdida de crédito, así como la liquidez y el financiamiento, son su mayor preocupación. Pero los bancos también tienen un compromiso social de larga data: apoyar a las empresas y las familias en forma de préstamos. Los bancos que dejan de proporcionar financiamiento durante una crisis se definirán en el contexto de futuras interacciones con las comunidades en las que operan.

Finalmente, si ha adoptado iniciativas en las áreas de medio ambiente, responsabilidad social y gobernanza, no tome recursos de uno para dar al otro, no corra el riesgo de aparentar «robarle a Pedro para dar a Paulo». En esta crisis, puede haber una tentación de reducir los programas ambientales para apoyar mejor las necesidades apremiantes del área social. Pero tenga cuidado de no dar la impresión de que está abandonando causas fuertemente respaldadas por los segmentos involucrados en su esfera de actividad; los partidarios de estas causas generalmente tienen buena memoria.

Involucre a sus empleados en la solución.

Cada crisis brinda oportunidades para desarrollar un sentido común de propósito con los empleados de su empresa; es probable que estén buscando un liderazgo sólido y formas de involucrarse. Este momento puede conducir al surgimiento de una nueva generación de líderes. Puede ser tentador reunir y crear pequeños grupos de trabajo con procesos de toma de decisiones lean para que las decisiones se tomen lo más rápido posible. Pero los líderes con un sentido de propósito deben tratar de compartir los planes de ejecución con sus empleados de manera más amplia, a fin de solicitar aportes y comprometerlos en los desafíos que enfrenta la organización, incluidas las complejas compensaciones que deberán considerarse.

Muchos empleados y sus familias sufren de aislamiento y pérdida de ingresos, lo que les lleva a reflexionar sobre lo que realmente importa. Las acciones de los líderes de crisis en este momento pueden estimular la unidad colectiva y un sentido de pertenencia. Cuando estas decisiones provienen de los principios y el propósito en los que se basa la organización, será más fácil transmitir confianza en los resultados positivos, incluso cuando las decisiones son dolorosas.

También hay ventajas en reunir a los empleados para tratar los problemas de nuevas maneras. La creación de equipos multidisciplinarios con personas de diferentes áreas de la organización para buscar soluciones a los problemas, por ejemplo, puede ayudar a poner fin a la larga costumbre de actuar en feudos. Cuando el huracán Katrina azotó a los Estados Unidos en 2005, Walmart aumentó su apoyo a las iniciativas de mitigación de desastres y pidió a sus empleados que entregaran suministros a las zonas de difícil acceso. Al mismo tiempo, la compañía se aseguró de que todos los empleados de las tiendas e instalaciones ubicadas en las áreas de desastre mantendrían sus trabajos en otros lugares durante e incluso después del evento. Cuando el huracán Harvey azotó a Houston en 2017, Texas Mutual Insurance inmediatamente tomó medidas para garantizar la seguridad de sus empleados, cerró sus oficinas y proporcionó suministros y automóviles de la compañía al personal afectado por el desastre. La aseguradora también apoyó a la comunidad en la que operaba, proporcionando $ 10 millones en donaciones para ayudar a los asegurados a reconstruir sus vidas.

Conducir desde la primera línea

Liderar durante una crisis nunca es fácil, pero los tiempos difíciles dejan huellas mucho más duraderas en la identidad de una empresa. El liderazgo efectivo tiene un elemento esencial y frágil en la credibilidad. En una encuesta reciente de McKinsey a empleados de organizaciones en los Estados Unidos, el 82% de los más de 1,000 encuestados confirmaron la importancia del propósito de una compañía, pero solo el 42% informó que el propósito declarado de las compañías para las que trabajaban tenía un efecto práctico real. Esto sirve como una llamada de atención con respecto a la naturaleza genérica de las declaraciones de identidad de la mayoría de las organizaciones, pero también identifica una oportunidad para sorprender y refutar a los segmentos más escépticos. Las acciones auténticas demostrarán a los empleados el compromiso genuino de la compañía con su propósito social.

Comunique logo e com frequência, mesmo que as informações sejam incompletas. Lembre-se que, neste momento, as pessoas que estão sofrendo buscam empatia, mas também querem líderes capazes de encarar os fatos de forma nua e crua, sem condescendência. Mantenha-se ágil para quando as situações mudarem – e elas certamente mudarão. Adapte-se às condições em contínua evolução e às novas informações, em vez de retornar a uma forma mais estática de agir. Traga perspectivas sobre os detalhes da crise naquele instante, com uma visão micro para dar segurança aos segmentos envolvidos de que as ações estão sendo realizadas com competência. No entanto, também adote uma visão mais macro de como será a recuperação no futuro. Em algum momento, a crise da COVID-19 passará. Famílias e empresas farão um inventário de suas perdas e começarão a reconstruir. Agir de forma alinhada com os princípios do propósito de sua organização contribuirá para equilibrar essas perspectivas e demonstrar confiança na capacidade de sua empresa de chegar a uma solução positiva.

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Neste momento tão crucial, os executivos estão em uma posição única para utilizar o poder corporativo – guiado por um propósito social – para ajudar milhões de pessoas desalojadas e de vidas vulneráveis. Se realizadas de forma correta, suas ações nesta crise podem servir para construir uma ponte nunca antes vista entre acionistas e as partes envolvidas nas comunidades em que atuam, deixando um legado positivo e duradouro para sua identidade corporativa.

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Sobre el (los) autor (es) Bill Schaninger es socio principal en la oficina de McKinsey en Filadelfia, y Bruce Simpson es socio principal en la oficina de Toronto, donde Han Zhang y Chris Zhu son consultores. Los autores desean agradecer a Arne Gast, Sufanah Hamza, Pablo Illanes, Abi Kulshreshtha, Sebastian Leape, Robin Nuttall, Richard Steele, Matt Stone y Lynn Taliento por sus contribuciones a este artículo.

 

enlace al artículo: https://www.mckinsey.com.br/our-insights/demonstrating-corporate-purpose-in-the-time-of-coronavirus

Autor: Por Bill Schaninger, Bruce Simpson, Han Zhang, e Chris Zhu FONTE: McKinsey